25 САМЫХ ВЫДАЮЩИХСЯ КНИГ О БИЗНЕСЕ И МЕНЕДЖМЕНТЕ

Лучшие брокеры бинарных опционов за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший, надежный и прибыльный брокер бинарных опционов за 2020 год!
    Идеально подходит для новичков и среднеопытных трейдеров.
    Бесплатное обучение и демо-счет на любую валюту!
    Получите свой бонус за регистрацию:

ТОП-50 книг для библиотеки руководителя

Вдохновлять, направлять, учиться, стремиться к росту, следить за инновациями — у успешного руководителя непростые задачи. Если вы управляете отделом или компанией, вам пригодятся помощники — полезные книги, в которых есть ценный опыт, классные инструменты и мощные лайфхаки. Выбрали 50 самых-самых: читайте, узнавайте, применяйте.

Опыт великих

1. Принципы

Жизненные и управленческие принципы Рэя Далио, одного из самых влиятельных и богатых людей планеты, и история его детища — крупнейшего в мире хедж-фонда Bridgewater. Возможно, что после ее прочтения ваша жизнь уже не будет прежней.

2. Доставляя счастье

О корпоративной культуре «Zappos» пишут много, но почти всегда это фрагменты из одной книги. Из этой книги. У Тони отлично получилось создать «вау-эффект», который является одним из принципов его бизнеса. Книга вдохновляет, заряжает, ошеломляет.

3. От хорошего к великому

В книге анализируется опыт компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся, таких как: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes. Эти компании сохраняли высокие результаты в течение 15 лет.

4. Харизма лидера

Книга знакомит читателей с картиной внутреннего мира выдающихся людей, с фактами из биографий наиболее известных харизматических фигур прошлого и настоящего и дает возможность соотнести себя с ними.

5. К черту все! Берись и делай

Ричард Брэнсон — один из самых богатых людей планеты, основавший корпорацию Virgin, которая сегодня объединяет под своим брендом почти 400 компаний в самых разных сферах. Он предлагает «правила жизни», которые должны помочь каждому на пути к творчеству, духовному росту и самовыражению.

6. Из третьего мира — в первый

Книга написана одним из самых ярких политиков второй половины двадцатого столетия. Этот человек за короткое время превратил крошечный город-остров Сингапур без природных ресурсов в предмет восхищения первых лиц многих мировых держав.

7. Работа в радость

История компании AES — энергетического гиганта, работающего по бизнес-модели будущего — рассказанная основателем и CEO. Вы узнаете, почему современному руководителю стоит отказаться от традиционных управленческих практик и начать взращивать уникальную корпоративную культуру.

Самые лучшие платформы для бинарных опционов на русском языке:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший, надежный и прибыльный брокер бинарных опционов за 2020 год!
    Идеально подходит для новичков и среднеопытных трейдеров.
    Бесплатное обучение и демо-счет на любую валюту!
    Получите свой бонус за регистрацию:

8. Как гибнут великие

Джим Коллинз — признанный классик бизнес-литературы. Он задается вопросом: как гибнут великие компании? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Коллинз дает надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

9. Великие по собственному выбору

Почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут? На основе многолетних исследований всемирно известный бизнес-консультант Джим Коллинз и его коллега Мортен Хансен вывели принципы создания великого и устойчивого предприятия в наши непредсказуемые и насыщенные событиями времена.

10. Обновить страницу

В своей книге новый CEO Microsoft Сатья Наделла рассказывает новейшую историю компании на фоне современных вызовов цифровой эпохи. О личной трансформации, об изменениях в Microsoft и о технологиях, которые скоро преобразят мир.

11. Руководители-чемпионы

Эта книга о лидерах, которые не руководят по учебникам: они не обязательно имеют высочайший уровень эмоционального интеллекта, не всегда предоставляют конструктивную обратную связь или празднуют промежуточные победы. Но они показывают выдающиеся результаты и трансформируют свои компании.

Мотивация и развитие сотрудников

12. Ген директора

Автор книги Владимир Моженков — лучший менеджер «Ауди» в Европе, умудрившийся продать из полуподвального помещения на Таганке больше «Ауди А8», чем все дилерские предприятия Финляндии, Норвегии, Швеции и Дании вместе взятые.

13. Лидер и племя

Эта книга открывает глаза на один столь повсеместно распространенный факт: человеческие существа сбиваются в племена. Авторы анализируют связь между племенами и теми, кто ими руководит. Они показывают, как развиваются лидеры, как они становятся великими и какое наследие они оставляют. Поможет создать сильную корпоративную культуру.

14. Как привести дела в порядок

Это переработанное издание самой известной книги в мире по личной эффективности, впервые опубликованной в 2001 году и переведенной на 30 языков. Getting Things Done — не просто о том, как привести дела в порядок. Это о том, как грамотно справляться с работой и личной жизнью.

15. Вместе быстрее

Высокая личная эффективность — это первый шаг к успеху в бизнесе. Следующий уровень — работа всей команды. Встречайте: первая в России книга о командной эффективности. Под обложкой — 12 принципов, которые помогут постоянно расти, добиваться классных результатов и создать мощную компанию единомышленников.

16. Не работайте с мудаками

Автор бестселлера «Не работайте с м*даками» в своей новой книге фокусируется на том, как выжить среди неадекватов. Он приводит список из 6 вопросов, отвечая на которые вы сможете идентифицировать мудаков и оценить масштабы бедствия. Далее книга рассказывает, что делать, чтобы сохранить психическое здоровье и добиться успеха.

17. Рисовый штурм + Рисовый штурм в карточках

«Рисовый штурм» — полная подборка техник креативного мышления в одной книге. Она поможет стать тем человеком, кто сам придумывает отличные идеи с нуля. Набор карточек для стимулирования идей дополняет книгу и отражает суть методов Микалко, позволяя посмотреть на свои задачи под новым углом. Тасуя, смешивая и сопоставляя карточки, можно придумать что угодно.

18. 45 татуировок менеджера

Названия глав в этой книге — татуировки, оставшиеся в памяти и сердце менеджера, его житейский и организаторский опыт. Это правила о том, как относиться к коллегам, каким образом действовать в определенных ситуациях: свод принципов, которым стоит следовать, если хочешь добиться успеха. Бестселлер!

19. Гибкий ум

Эта книга призвана развенчать мифы о человеческом мозге, показать, сколько еще неизведанного перед нами, и научить быть более творческими. Из нее вы узнаете об одной из самых ценных способностей нашего мозга — воображать несуществующее и генерировать новые идеи.

Управление проектами

20. Быть начальником — это нормально

Настольная книга менеджера любого уровня с огромным количеством примеров из практики. Брюс Тулган затрагивает ключевую проблему современных управленцев — эпидемию «недоменеджмента» — и предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным менеджером.

21. Кто. Решите вашу проблему номер 1

Простое, практичное и эффективное решение неэффективного найма. Авторы дают конкретные рекомендации, практические советы, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами, менеджерами, руководителями некоммерческих организаций и экспертами.

22. Поколение Z на работе

Поколение Z — это те, кто родился в Постепенно они становятся основной рабочей силой на рынке труда. Эта книга — о представителях поколения Z в рабочей обстановке. Об их особенностях, существенных отличиях от «миллениалов», привычках, мотивации, взглядах на карьеру и успех.

Отечественный опыт

23. Deadline

Все принципы хорошего менеджмента — в интересной и ненавязчивой форме бизнес-романа. Автор книги Том Демарко уверен, что это чтение добавит вам целых два года великолепного управленческого опыта, а захватывающий сюжет и наглядные примеры будут полезнее любого учебника.

24. Scrum

Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Она полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными.

25. Руководство по DevOps

Книга об эффективном IT настоящего. Захватывающий и понятный путеводитель, способный разложить по нужным полочкам опыт и обогатить его ценными идеями. Методы DevOps впервые были применены единорогами интернет-индустрии: Google, Amazon, Netflix и Etsy, которые изменили производственную культуру и достигли выдающихся результатов. Попробуйте и вы.

Подписаться на рассылку
по бизнесу

26. Постигая Agile

Подробное руководство по четырем основным agile-методологиям, по которому легко и интересно учиться. Вы узнаете о конкретных методах, которые сможете сразу внедрить в свои проекты, и познакомитесь с базовыми ценностями и принципами, которые понадобятся для того, чтобы это было эффективно.

27. Путь скрам-мастера

Практичное, краткое, иллюстрированное и конкретное руководство по достижению результатов с помощью Scrum. Основываясь на опыте, Зузана Шохова рассказывает, какие роли и обязанности есть у скрам-мастера, как ему решать повседневные задачи и какими инструментами ему нужно пользоваться.

28. Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов

Технических навыков и знаний недостаточно для успеха. Нужно управлять эмоциями команды и развивать навыки коммуникации. Эта книга предлагает все необходимые инструменты для проектных менеджеров, которые хотят делать все точно и в срок и использовать весь потенциал своих команд.

29. Руководитель проектов

Хорошо структурированное прикладное пособие по развитию всех необходимых навыков проектного менеджера. Если вы хотите прогрессировать лично и профессионально как менеджер проектов, вам нужно составить план. Эта книга поможет вам его сформулировать и достичь целей вашего развития.

30. Основы проектного менеджмента

Эта книга уже двадцать лет помогает начинающим менеджерам проектов справляться с их непростой работой. Она доступна и проста для освоения, раскрывает ключевые понятия и концепции, отвечает на типичные вопросы и помогает справиться с хаосом, окружающим многие проекты.

Управление в условиях кризиса и конкуренции

31. Стратегия голубого океана

Обновленное издание книги, ставшей бестселлером на 5 континентах и переведенной на 43 языка. Мы привыкли думать, что конкуренция — это символ здорового бизнеса. Авторы этой уверены: нужно отойти в сторону и придумать нечто совершенно новое. И тогда в спокойных водах «Голубого океана» ваш бизнес добьется желаемого роста.

32. Открывая организации будущего

Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего.

33. Открывая организации будущего. Иллюстрированная версия

Иллюстрированное издание со всеми ключевыми идеями основной книги Лалу и кейсами, рассказанными в доступной и занимательной форме. Книга объяснит, как некоторые компании нашли способы стать по-настоящему мощными, эмоциональными и целеустремленными, и поможет представить будущее вашей собственной организации.

34. Rework

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон — весьма успешные интернет-предприниматели, основавшие легендарную 37signals. Компанию из 14 сотрудников, продуктами которой пользуются более трех миллионов человек по всему миру! «Rework» читается на одном дыхании. Вдохновляет. Выводит из зоны комфорта. И дает полезную практическую базу.

35. Переход к голубому океану

Авторы легендарного бестселлера «Стратегия голубого океана» почти 30 лет изучали самые разные организации, которым удалось вырваться из алого океана конкуренции, и те, у которых это не получилось. В своей новой книге они детально разбирают процесс перехода к голубому океану и инструменты, необходимые для успешного создания нового рынка.

36. Управление жизненным циклом корпораций

«Библия» метода Ицхака Адизеса. Автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального расцвета, а другие идут на паперть?

Искусство управления

37. Управляя изменениями

Книга бизнес-мыслителя Ицхака Адизеса научит вас эффективно диагностировать «болезни» организации и «вылечить» их. Вы узнаете, как, используя внутреннюю энергию компании, можно самостоятельно вырабатывать четыре необходимых «витамина», чтобы сохранить здоровье компании надолго.

38. Как преодолеть кризисы менеджмента

Один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес рассказывает о своей уникальной теории управления, которую сегодня применяют более 2000 компаний в 52 странах.

39. Измеряйте самое важное

Венчурный инвестор Джон Дорр рассказывает о созданной им системе OKR (Objectives and Key Results), которая помогла многим гигантам — от Intel до Google — показать впечатляющий рост. Это эффективная и проверенная сила для совершенствования работы.

Корпоративная культура

40. Смерть от совещаний

Патрик Ленсиони сочинил историю о руководителе, которому пришлось вступить в решающую схватку с плохими совещаниями. А затем добавил практические советы по внедрению этих идей в любую организацию. С этой книгой вы сможете вдохнуть жизнь в ваши совещания и сделать их эффективными.

41. Культура для каждого

Эта книга — глубокое исследование внутреннего устройства уникальных компаний. Она раскрывает принципы построения культуры, конкретные практики — от совещаний до обратной связи — и науку, которая за ними стоит. Авторы также показывают, как построить культуру в вашей компании.

42. Пять пороков команды

Патрик Ленсиони умеет любую сложную бизнес-концепцию объяснить так, что поймет и первоклассник. Так что если ищете полезный бизнес роман — читайте. Здесь о том, как строить команду мечты. С чего начинается доверие. И зачем вообще разговаривать с этими коллегами.

43. Лидерство и самообман

Три факта об этой книге. Раз: опубликована в 2000 году, мгновенно стала бестселлером и вот уже 18 лет продажи только растут. Два: написана в жанре бизнес-романа. Читается с лёту, не оторваться. Три: в ней нет программ, уроков, многоступенчатых систем. Одно лишь действие, которое изменит всё. Пора снять шоры и увидеть всё.

44. Открытое мышление

Книга о том, как создать в компании культуру, способствующую инновациям, ответственности, сотрудничеству и вовлеченности сотрудников. Она поможет вам стать более открытыми в своей работе, в руководстве другими и в жизни в целом. Вы сможете создать инновационные и готовые к сотрудничеству команды и организации.

45. Пятая дисциплина

Это классическая книга Питера Сенге об «обучающейся организации», которая легко лавирует в море бизнеса, адаптируется к изменениям, вовремя выявляет угрозы и распознает возможности. Она может стать настольной для любого думающего руководителя.

Маркетинг

46. Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл — успешный бизнесмен, владелец одной из лучших автодилерских компаний США. Сьюэллу удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей. Его книга являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу).

47. Взлом маркетинга

Фил Барден — маркетер с стажем — рассказывает о совершенно новом подходе к маркетингу. Он основан на четких научных данных, которые показывают, почему люди покупают что-то. В книге — десятки работающих кейсов, эффективность которых подтверждена результатами научных исследований.

48. Как растут бренды

Научные выводы о том, почему люди покупают и как растут бренды, основанные на десятилетних исследованиях поведения реальных покупателей. Вы сможете лучше понимать, как люди совершают покупки и почему растут продажи. Станете делать прогнозы и принимать решения, основанные на классической науке, а не домыслах.

49. Маркетинг без бюджета

В руководстве Игоря Манна вы найдете 50 эффективных маркетинговых инструментов, которые вы можете использовать в условиях ограниченного маркетингового бюджета (или его полного отсутствия). По каждому инструменту приводится подробное описание: кому делать, что делать, как делать, какие «фишки» использовать.

50. На крючке

Это книга для маркетеров и предпринимателей. И для тех, кто интересуется маркетингом и поведением потребителя и хочет понять, почему некоторые продукты формируют у нас привычки, а некоторые — нет. Без агрессивного маркетинга и дорогой рекламы.

Подписаться на рассылку
по бизнесу

«У вас такая полезная рассылка, даже книгу можно не покупать» — говорят наши подписчики. Хотите и вы первым узнавать о книгах про менеджмент, продажи и agile? Тогда оставляйте почту, будем присылать вам емкие обзоры новинок.

Что такое бизнес-модель и как ее сконструировать

Уникальную компанию можно собрать из стандартных блоков, как дом из деталей конструктора. Глава из книги «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов».

Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик, «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов», — М.: «Альпина Паблишер», 2020.

Успех компании зависит от выбора наиболее подходящей бизнес-модели. Предложенная в этой книге методология — отличное подспорье как для начинающих компаний, так и для тех, кто хочет перестроить свой бизнес и достигнуть новых высот. Авторы рассказывают о стратегии создания и внедрения инновационных бизнес-моделей, а также о важных этапах и препятствиях на этом пути. Основная часть книги — это 55 шаблонов бизнес-моделей, по которым строится бизнес наиболее успешных современных компаний. Вы найдете подробное описание бизнес-моделей, историю их развития и советы о том, в каких случаях стоит взять на вооружение именно этот шаблон.

Эпоха создания инновационных бизнес-моделей

Если бы десять лет назад кто-то сказал вам, что покупатели будут платить по €80 за килограмм кофейных капсул Nespresso от Nestlé и более 10% населения земного шара станут охотно выставлять подробности своей жизни на сайте, ежедневно посещаемом миллионами человек, как в случае с Facebook, вы бы, скорее всего, подумали, у него не все в порядке с головой. А поверили бы вы в возможность бесплатных звонков в любую точку мира или авиаперелетов стоимостью всего несколько евро, фунтов или долларов? Менее двух десятков лет назад кто бы мог представить, что поисковый алгоритм, разработанный стартапом Google в 1998 году, принесет больше прибыли, чем такие международные гиганты, как Daimler или General Electric, со всеми их продуктами, инженерами, международными филиалами и брендами вместе взятыми?

Процесс, давший толчок упомянутым неординарным явлениям, можно найти практически в любой сфере. Речь, конечно же, идет о таком факторе, как создание инновационных бизнес-моделей. Едва ли что-либо еще может так подорвать «бизнес по старинке», как инновационное преобразование бизнес-модели, и ни один другой вопрос не является столь часто темой передовиц в деловой прессе. Но чем именно обусловлена важность создания инновационных бизнес-моделей?

Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентоспособности в бизнесе. В прошлом для успеха было достаточно выдающихся технологических решений или появления необычного продукта. Как следствие, многие технологические компании с головой погрузились в «улучшательство», выпуская на рынок огромную массу продуктов с самыми передовыми функциональными характеристиками. Но в современных условиях уже нельзя ограничиться инновационным продуктом или процессом, поскольку усиливающееся конкурентное давление, непрерывная глобализация, появление огромного числа конкурентов на Востоке и превращение любых продуктов в товары широкого спроса — и это далеко не полный перечень движущих факторов — подрывают лидирующие позиции. Новые технологии, размытые границы отраслей, меняющиеся рынки, новые конкурентные игроки и изменение правил — все вместе это приводит к устареванию продуктов и процессов. Нравится нам это или нет, но в большинстве отраслей на смену старым приходят новые правила игры.

Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе (рис. 1).

Исследование BCG показало, что за пятилетний период те, кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6% больше прибыли, чем те, кто ограничивается усовершенствованием продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели. Данные выводы согласуются с исследованием, проведенным IBM в 2020 году. Оно показывает, что лидеры в той или иной сфере обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании. Более того, исследование, проведенное в 2020 году BCG и Школой менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, установило, что инновационная бизнес-модель — это ключ к инновациям, способствующим успешному устойчивому развитию. Более 60% компаний, осуществивших подобные перемены, сообщали об увеличении прибыли.

Разумеется, качественные продукты и процессы сохраняют, как и прежде, большую значимость, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов.

Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет основываться не на инновационных продуктах или процессах, а на инновационных бизнес-моделях.

По сути, многие известные истории успеха начинались с появления именно инновационной бизнес-модели, а не превосходного продукта.

  • Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не принадлежит ни один традиционный магазин.
  • Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает компакт-диски.
  • За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии, хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.
  • Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магазином.
  • Skype — крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на отсутствие сетевой инфраструктуры.
  • Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Будьте параноиком

Гонка инноваций имела далеко идущие последствия. Сегодня старая мудрость Boston Consulting Group о том, как «доить дойных коров», утратила былую актуальность. Несмотря на достигнутый успех, компании в обязательном порядке должны регулярно испытывать свою бизнес-модель на эффективность. Небольшая паранойя не повредит, и, как говаривал Стив Джобс, жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности. Мы живем в эпоху кратковременных конкурентных преимуществ: сохранить за собой успех можно лишь в том случае, если его первопричины постоянно пересматриваются и анализируются.

Элементы бизнес-модели

Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний. Этот термин используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам, например: «Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться успешными». Вам придется сильно постараться, чтобы найти руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил подобные слова. Однако до сих пор данный термин истолковывается по-разному даже внутри одной компании. Другими словами, люди, обсуждающие бизнес-модель, могут иметь совершенно несхожие представления о предмете дискуссии. Нет нужды говорить, что такие дебаты редко оказываются плодотворными.

В этой книге мы предлагаем простое, но исчерпывающее определение, сформулированное нами для описания бизнес-моделей. Упрощенную систему гораздо рациональнее использовать как рабочий инструмент, а не средство систематизации.

Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):

1. Клиент — кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!

2. Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.

3. Цепочка создания стоимости — как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.

4. Механизм извлечения прибыли — почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

Цель данной схемы — помочь составить максимально четкое представление о потребительских сегментах, ценностном предложении, цепочке создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес-модель, и в то же время заложить основу для будущих инноваций. Эту комбинацию мы называем «волшебным треугольником», потому что корректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах.

Кто-что-как-почему

Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) — к внутренним измерениям.

Инновационное преобразование бизнес-модели требует изменения по меньшей мере двух из четырех измерений. Обновление одного лишь ценностного предложения, к примеру, приведет только к появлению инновационного продукта. Представленные три примера наглядно демонстрируют, каким образом компании осуществили инновационные преобразования двух или более элементов своей бизнес-модели, перестроив при этом доминирующую отраслевую логику либо свою прошлую бизнес-модель:

  • Dell: этот производитель компьютеров сосредоточился на прямых продажах с 1984 года. В противоположность таким конкурентам, как Hewlett-Packard или Acer, компания работает без посредников (как). Таким образом, Dell имеет возможность предлагать индивидуальные продукты по более низким ценам (что). Получая заказы непосредственно от покупателей, Dell собирает ценную информацию о фактическом спросе, которая помогает более эффективно управлять складскими запасами и формировать сеть партнеров (как). Компания также генерирует дополнительную прибыль с помощью бизнес-модели «Дополнительные возможности» (шаблон модели «Дополнительные возможности» описан во второй части книги), согласно которой клиенты могут выбирать дополнительные компоненты к основному продукту и таким образом осуществить конфигурирование собственного персонального компьютера (почему). Таким образом, Dell модифицировала все углы «треугольника» и вывела новую логику создания и получения стоимости.
  • Rolls-Royce: британская компания — производитель авиадвигателей внедрила инновационную бизнес-модель «Оплата за летный час», или Power by the hour (соответствующий шаблон — шаблон бизнес-модели «Контракты, основанные на показателях» — описан во второй части книги), при которой авиакомпании приобретали летные часы, а не выкупали непосредственно двигатель (что, почему). Существовавшая до того времени традиция предполагала единовременные платежи в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат. Rolls-Royce, напротив, оставляет за собой право владения двигателями и несет ответственность за их обслуживание и ремонт (как). Таким образом, компания генерирует постоянный поток доходов, сократив издержки за счет повышения эффективности техобслуживания. Учитывая главную цель компании — производство неприхотливых в обслуживании двигателей, — бизнес-модель «Контракты, основанные на показателях» изменила и ментальность сотрудников.
  • Zopa: основанная в 2005 году, эта компания-новатор, которая работает в сфере финансовых услуг, является первой в мире платформой социального кредитования (бизнес-модель «Ты — мне, я — тебе» описана во второй части книги). Она позволяет частным лицам ссужать друг другу деньги (что). Компания сводит кредиторов, готовых предоставить ссуду, и потенциальных заемщиков, которые заранее оговаривают желаемый размер кредита и приемлемые сроки (как). Благодаря подобной системе кредиты предоставляются без участия банков — несомненное преимущество для кредиторов и заемщиков, поскольку обе стороны получают более приемлемые процентные ставки. Выручка Zopa складывается из сборов, взимаемых только с заемщиков, но не с кредиторов (почему). Помимо создания новых ценностных предложений (например, физические лица выполняют функции банков, предлагая более привлекательные процентные ставки), Zopa удалось изменить механизмы извлечения прибыли и структуры цепочки создания стоимости в сравнении с традиционным банковским и финансовым сектором.

На примере этих компаний в дальнейшем мы убедимся в том, что инновационное преобразование бизнес-модели всегда сопровождается изменением по крайней мере двух из четырех измерений.

Как правило, инновационное преобразование бизнес-модели отличается от модификации продукта или процесса в том, что первое затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-почему.

Цель любой бизнес-модели — «создавать и получать стоимость». Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует инновационные бизнес-модели, удается создавать стоимость для своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя. Возьмите, к примеру, веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube.

Социальная сеть Facebook также реализовала весьма успешную бизнес-модель. Несмотря на стабильный рост, во время первичного публичного размещения акций в 2020 году, курс акций быстро пошел вниз. Частично столь стремительное падение объясняется тем, что Facebook была не в состоянии получать прежнюю стоимость: возросшая благодаря смартфонам мобильность пользователей лишила рекламный бизнес былой привлекательности, поскольку отображаемая на экранах мобильных телефонов реклама менее эффективна, чем на больших экранах стационарных компьютеров. Приобретение в 2020 году WhatsApp за $19 млрд должно было повысить получение стоимости от текущих операций и тем самым гарантировать возврат в компанию достаточно большой доли стоимости, которую она создает для клиентов.

Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимость для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие бизнес-модели не позволяют получать достаточную стоимость.

25 САМЫХ ВЫДАЮЩИХСЯ КНИГ О БИЗНЕСЕ И МЕНЕДЖМЕНТЕ

Выход из кризиса:
Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Эта книга — для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился.

Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления.

Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.

Опубликовано с разрешения издательства Альпина Бизнес Букс: 123060, г. Москва, а/я 28, Альпина Бизнес Букс, Тел. (095) 105-77-16, www.alpinabook.ru, e-mail: shop@alpinabook.ru


Выходные данные книги:

ISBN 978-5-9614-0567-5 (рус.), ISBN 0-262-54115-7 (англ.), УДК 65.011, ББК 65.291.21, Д30

Издано при содействии ОАО «Московское перестраховочное общество», Центра Новых Технологий Управления (ЦНТУ), Страховой компании «Лондон-Алматы»

Переводчики Ю. Адлер, В. Шпер; Научные редакторы Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер; Редактор Н. Величенко; Выпускающий редактор С. Турко; Технический редактор Н. Лисицына, Корректор О. Ильинская, Компьютерная верстка К. Свищёв, Художник-иллюстратор М. Соколова

Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с., Подписано в печать 22.03.2007. Формат 70×100 1/16., Бумага офсетная № 1. Печать офсетная., Объем 26,5 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 2331, Альпина Бизнес Букс, Отпечатано в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати»

Прочитав эту книгу, вы откроете для себя кардинально новый подход к управлению. 14 принципов построения глобально конкурентоспособного бизнеса помогут понять, как объединить людей вокруг одной цели, как добиться настоящей командной работы, как создать доверие между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, между руководством и владельцами бизнеса. Вы увидите, что для победы на длинной дистанции важно и нужно полагаться исключительно на людей, работающих в компании, на их знание и опыт. Особенно рекомендую настоящую книгу владельцам компаний и их высшему руководству.

Ергали Бегимбетов
председатель правления Страховой компании «Лондон-Алматы»

«Выход из кризиса» — одна из самых великих книг по бизнесу. По воздействию на мое представление о менеджменте идеи Деминга находятся на первом месте. Ближайшие другие — на пятом. Достаточно упомянуть лишь принцип главенства роли системных факторов в результатах фирмы и, как следствие, отказ от идеи наказания, чтобы понять, насколько глубока эта книга.

Григорий Фидельман,
консультант по управлению,
член Генерального совета Общероссийской Общественной Организации «Деловая Россия»,
один из основателей и создателей страховой корпорации АСКО и перестраховочной компании «Москва-РЕ»

И книга, и автор — легендарны. Благодаря им мир стал свидетелем «японского чуда», превратившего Японию в процветающую страну, а японские товары — в синоним отличного качества. Книга «Выход из кризиса» — прекрасный путеводитель в лабиринте качества и производительности. Это неоценимый подарок всем, кто стремится к совершенству в любой работе.

Ирина Селиванова,
к.э.н., проректор Стокгольмской школы экономики в России

Предисловие к русскому изданию

Предисловие научных редакторов: Послание возмутителя спокойствия

Глава 1 Цепная реакция: качество, производительность, снижение затрат, закрепление на рынке

Глава 2 Принципы преобразования западного менеджмента

Глава 3 Болезни и препятствия

Глава 4 Когда? Как долго?

Глава 5 Вопросы в помощь менеджерам

Глава 6 Качество и потребитель

Глава 7 Качество и производительность в сфере услуг

Глава 8 Некоторые новые принципы обучения и лидерства

Глава 9 Операциональные определения, соответствие допускам, эффективность

Глава 10 Стандарты и постановления государственных органов

Глава 11 Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система

Глава 12 Дополнительные примеры улучшений — от истоков проблем к результатам на выходе

Глава 13 Разочарование в некоторых «замечательных» идеях

Глава 14 Два отчета для руководства компании

Глава 15 План минимизации средней себестоимости контроля входящих материалов и готовой продукции

Глава 16 Организация совершенствования качества и производительности

Глава 17 Некоторые иллюстрации улучшения жизни

Приложение: Преобразования в Японии

Предисловие к русскому изданию

При согласии малое растет,
при несогласии величайшее разрушается.

Мое знакомство с философией менеджмента доктора Уильямса Эдвардса Деминга началось со встречи с Григорием Носоновичем Фидельманом — поклонником и популяризатором идей всемирно известного ученого в российском деловом сообществе. Григорий Носонович подарил мне две книги: «Альтернативный менеджмент», которую он написал в соавторстве с Ю.П. Адлером и B.C. Дедиковым, и «Пространство доктора Деминга» Генри Нива * . Прочитав обе книги, я понял, что философия менеджмента, описанная в настоящей книге и вышеперечисленных, не что иное, как основа развития бизнеса, который способен достичь международного уровня конкурентоспособности.

Прочитав эту книгу, вы откроете для себя 14 принципов построения глобально конкурентоспособного бизнеса, получите ответы на вопросы, как объединить людей вокруг одной цели, как добиться командной в истинном смысле этого слова работы, как создать атмосферу доверия между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, между руководителями и владельцами бизнеса. Сложно переоценить значение такой производной командной работы, как «коллективная мудрость», на этапе качественного развития компании и для дальнейшего увеличения прибыльности бизнеса, ничто не сможет заменить ее. Красной нитью через книгу проходит значение категории «доверие» для успешного бизнеса, как сложно его взрастить и как трепетно нужно относиться к столь тонкой материи. Немаловажный аспект финансового благополучия — построение управления бизнесом не на основе даже самых объективных числовых показателей, а исходя из понимания вариабельности (изменчивости) этих показателей и природы вариации. Следующим, также имеющим огромное значение аспектом служит приверженность качеству. Читатель откроет для себя неограниченные возможности, которые предоставляет постоянное повышение качества, когда в результате выигрывают и компания, и покупатель.

Особенно полезна эта книга владельцам и высшему руководству компаний. Уверен, что вы не будете разочарованы. Даже если просто ознакомитесь с этим трудом и не станете применять принципы, изложенные в книге, вы получите пищу для ума, обогатитесь знанием об абсолютно ином подходе к бизнесу, поймете, что в ставке на победу на длинной дистанции важно и нужно полагаться на людей, работающих в компании, на их знание и опыт. И вы обязательно почувствуете их благодарность за доверие, они отплатят вам усердной работой и преданностью.

Действительно, начав читать «Выход из кризиса», а также книгу Генри Нива «Пространство доктора Деминга», понимаешь значение слова «согласие». В последнее время разработано немало инструментов создания успешного бизнеса, один из самых популярных — система сбалансированных показателей (ССП) Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Крупнейшие международные компании начали поспешно внедрять ССП, поскольку поверили в то, что это тот самый ключик, который даст им новый импульс развития. Вместе с тем факты свидетельствуют о том, что только меньше 10% западных компаний успешно внедрили ССП и реализовали таким образом собственные стратегии. Подмечено, что основной причиной неудач служит низкая вовлеченность сотрудников среднего и ниже среднего уровня в реализацию стратегических планов. Естественно, различные консалтинговые компании, специализирующиеся на разработке ССП и ее внедрении, предлагают всевозможные способы решения этой проблемы. Однако все вышеперечисленное — это верхушка айсберга, того, что скрыто под водой многие так никогда и не увидели. Все, что написано в этой книге, как раз в большей степени открывает подводную часть этой «ледяной горы» и даст ответы на многие вопросы, на которые уважаемый читатель, казалось бы, уже отчаялся получить ответ.

Е. Н. Бегимбетов,
председатель правления
Страховой компании «Лондон-Алматы»

Предисловие научных редакторов:
Послание возмутителя спокойствия

Изменить мир может только знание, и ничто другое.
Юкио Мисима

Эта книга появилась четверть века назад и впервые была опубликована в США. Поводом для ее написания послужил кризис, который переживала в те времена американская промышленность. Книга вызвала горячие споры и разделила спорщиков на восторженных сторонников и непримиримых противников. Полемика не прекращается до сих пор, хотя после смерти автора в декабре 1993 г. (на 94-м году жизни) ее характер несколько изменился. Книга несколько раз переиздавалась, этот перевод сделан по изданию 2002 г. Так зачем же мы снова возвращаемся к проблемам ушедшей эпохи?

Бывают такие выполненные по случаю работы, которые не теряют актуальности спустя годы, а может быть, им предстоит жить века. Именно такую книгу вы держите сейчас в руках. Эта книга была попыткой дать ответ на вопрос о причинах кризиса американской промышленности в условиях японского конкурентного наступления в конце 1970-х — начале 1980-х гг. А в результате появился труд, обобщающий принципы и методы нового подхода к менеджменту, который иначе как революционным не назовешь.

К сожалению, российский читатель до последнего времени не имел возможности сколько-нибудь детально ознакомиться с учением Деминга. И хотя первая попытка издать этот труд профессора на русском языке была предпринята еще в 1994г. [l], качество перевода и издания не позволили книге завоевать массового читателя.

Насколько мы знаем, первая публикация о Деминге на русском языке появилась в журнале «Курс на качество» (1991) [2]. Это был журнальный вариант первой главы книги Нэнси Манн [4]. Почти сразу после этого большая статья о Деминге появилась в журнале «Америка» [5], выходившем на русском языке. Ее написал талантливый американский журналист Л. До-бинс, автор текста к знаменитому телерепортажу «Если Япония может, почему не можем мы?», который показала телекомпания «Эн-би-си» в 1980 г. Именно после этого репортажа Деминг стал знаменит в Америке. В 1998 г. вышла книга Ю. Адлера и Л. Маховиковой «Должна ли страна быть бедной?», в которой в сжатой форме рассказывалось о сути учения Деминга [6].

Однако сколько бы ни писали о Деминге и его учении, пока, по всеобщему мнению, лучшим введением в мир созданной им концепции менеджмента служит книга его ученика и друга доктора Генри Нива. Путь этой книги к читателю также был долгим и трудным. Первая часть перевода книги была издана Комитетом по высшей школе РФ в 1996 г. [7]. Ждать второй части пришлось пять лет, пока она не вышла в издательстве «Стандарты и качество» [8]. И только в 2005 г. обе части соединились наконец в книге «Пространство доктора Деминга: Методы построения устойчивого бизнеса», опубликованной издательством «Альпина Бизнес Букс» [9]. В предисловии к этому изданию мы говорили, что для полного счастья русскоязычному читателю не хватает только адекватного русского перевода книги Деминга «Выход из кризиса». И вот сейчас хочется верить, счастливый момент настал. Теперь российский читатель может знакомиться с учением Деминга не только по пусть и талантливым, но все же пересказам и интерпретациям, но и «услышать голос» самого доктора, что, несомненно, даст синергетический эффект.

Деминг создал новаторское учение о менеджменте. По словам Альберта Эйнштейна, признак действительно новой, прорывной теории состоит в том, что современникам она кажется «ненормальной», «сумасшедшей». Теория Деминга с самого момента своего появления бросила не только интеллектуальный, но и нравственный вызов всем, кто пытается изучать и тем более применять ее на практике. И свидетельство тому — многочисленная и часто жесткая критика Деминга. И хотя его аргументы основаны на системном подходе и теории вариабельности, по-видимому, современное общество в большинстве своем не готово принять эти доводы [10].

Это означает, что изложенная теория предлагает не только новую концептуальную, научно-методологическую базу менеджмента, но и иное миропонимание, другую ценностную ориентацию. Она требует глубокого преобразования современной практики, в которой интересы, нужды людей — потребителей, сотрудников, менеджеров — и общества в целом подчинены узкой, близорукой трактовке экономических интересов собственников капитала. Не зря современники Деминга в США называли его «розовым профессором», «революционером капитализма».

Понять истоки этой революционной теории можно, если вспомнить, у кого учился Деминг, на чьи идеи опирался.

У Деминга были великие учителя и коллеги. Первым учителем и старшим другом Деминга стал Уолтер Шухарт (1891—1967) [11,12], выдающийся ученый-статистик, который сам себя называл «крутым инженером». Шухарту принадлежит слава отца-основателя методов статистического контроля процессов, им создана концепция экономически эффективного качества.

Хотя Деминг никогда не забывал выражать благодарность Шухарту, он существенно развил его учение о статистической природе изменчивости (вариации) и перенеся его из сферы производства на все виды процессов в социальных системах.

Следует отметить, что Деминг учился также у выдающегося астронома сэра Эрнеста Брауна и у великого статистика и генетика сэра Рональда Фишера. Он сотрудничал с одним из самых крупных американских статистиков прошлого века Джоном Тьюки и с великим индийским статистиком Прасанта Чандра Махаланобисом.

Добавим к этому, что Деминг в разное время работал с блестящими специалистами в области переписей и статистических обследований, сотрудничал с ведущими мастерами применения статистических методов в контроле качества Ромингом и Доджем.

Таким образом, основы мировоззрения, методологии Деминга как ученого, исследователя сформировались в области точных наук, прежде всего в области статистической теории и ее приложений к решению задач на практике. Не случайно, даже став признанным гуру, автором оригинальной концепции менеджмента, на своей визитной карточке он обозначал себя как «специалист-статистик».

И хотя впоследствии логика работы увела Деминга далеко за пределы сферы интересов профессиональных статистиков, они тем не менее продолжают считать его своим [13]. В 2000г., когда отмечалось 100 лет со дня рождения Деминга, известный американский статистик Джерри Хан распространил среди своих коллег интересную анкету, касающуюся Деминга и его наследия [14]. В анкете предлагалось ответить на вопрос, что удалось, а что не удалось сделать д-ру Демингу. Конечно, наиболее остро обсуждались именно статистические аспекты учения Деминга. Многие статистики оказались не готовы разделить его точку зрения. Дело в том, что Деминг радикально пересмотрел классическую теорию статистического вывода. Он привел ее в соответствие с теорией вариабельности, развитой Шухартом и дополненной им самим. Это привело к многолетней полемике и к различным интерпретациям контрольных карт Шухарта * . Яблоком раздора служит идея статистической управляемости процессов, которая восходит к классическим представлениям о репрезентативности выборки. Но только Шухарт и Деминг придали этим понятиям операциональный смысл, сделав их тем самым пригодными для практического использования. Кроме того, в последние годы началось бурное развитие направления, которое с легкой руки Деминга получило название «статистическое мышление». Этой теме посвящены книги, статьи и диссертации. Отметим лишь одну из первых монографий по данной теме [15] и наши работы [16, 17] и дадим ссылки на работы его ближайших последователей в статистике — Брайана Джойнера [18] и Дональда Уилера [19] * .

Дискуссия вокруг статистических идей Деминга утихнет, видимо, еще нескоро. Интересно, что ученица Деминга, Джойс Орсини, считает, что все начинания Деминга удавались, хотя бы частично. А о тех, что еще не реализованы, просто еще рано судить. Наступит время и для них.

Но это, так сказать, «домашняя» дискуссия, представляющая интерес только для специалистов. Для нас же важно то, что именно неумолимые следствия из статистических законов заставили Деминга пересмотреть принципы менеджмента.

Другая, естественно-научная, составляющая управленческого метода Деминга, благодаря которой центральное место в нем заняли концепции цикла непрерывного обучения — PDCA [20] и операциональных определений, имеет, если угодно, философскую подоплеку. В начале XX в. научное сообщество, физика, философия науки переживали глубокий кризис, связанный с попытками осмысления качественно новых научных результатов, относящихся к закономерностям устройства микро- и макромира. Важнейшими научными «продуктами» этого кризиса стали квантовая теория и теория относительности. В философском плане этот бурный период смены научной парадигмы породил концепцию логического позитивизма. Одним из крупнейших представителей физического сообщества, внесших вклад в формирование этого философского направления, был английский физик и философ, лауреат Нобелевской премии за работы в области физики высоких давлений Пол Бриджмен. Он сформулировал принцип операционализма, отождествлявший научные понятия, которые использует научное сообщество, с методами (операциями) измерения соответствующих им параметров [21]. Позднее более развитые, современные философские построения пришли на смену позитивизму как основе философии научного познания. Однако распространение У. Шухартом и Э. Демингом принципа операционализма на область технических и деловых приложений оказалось исключительно плодотворным. «Бизнес значительно точнее, чем наука», — писал Деминг. В приложении к деловым и социальным задачам операциональные определения ключевых понятий позволяют предотвращать огромные экономические потери, способствуют снижению рисков. Операциональные определения имеют огромное значение для достижения взаимопонимания и совместной познавательной деятельности людей.

Деминг также внимательно изучал работы американского философа-позитивиста Кларенса Ирвига Льюиса [22], касающиеся представлений о неполноте эмпирического опыта и о роли теории в интерпретации действительности. Интересовал Деминга и взгляд Льюиса на роль прогнозирования в познании. На этой основе выстроен цикл Шухарта—Деминга.

Хотя Деминг исключительно резко высказывался по поводу современной управленческой практики, формирование его воззрений, безусловно, происходило под сильным влиянием трудов других ведущих теоретиков и практиков, возводивших в течение XX в. «здание» американского менеджмента. Прежде всего следует отметить продолжение Демингом великой традиции рационального, научного подхода к менеджменту, заложенной Фредериком Тейлором [23, 24]. Немного перефразируя недавно ушедшего великого знатока менеджмента и коллеги Деминга Питера Друкера [25], можно сказать, что «Деминг — это Тейлор сегодня».

При построении своей теории менеджмента Деминг активно использовал многие идеи и концепции и самого П. Друкера.

В этой связи уместно также упомянуть имя Джозефа Джурана, уважение к которому Деминг сохранил на всю жизнь, что, как известно, бывает очень редко среди гуру в любых областях.

Мощная гуманистическая составляющая метода Деминга, основанная на понимании и уважении человеческой индивидуальности, безусловно, восходит к школе человеческих отношений американского исследователя Ф. Мейо, работам по психологии А. Маслоу, Ф. Герцберга.

Однако для представителей академической элиты американского менеджмента характерно либо замалчивание, либо упрощенческие трактовки работ Деминга, попытки втиснуть идеи возмутителя академического спокойствия в стереотипные объяснительные схемы.

Сравнительно недавно на сайте Международного института управления рисками (IRMI) была опубликована статья Джона Прайера со следующим названием: «Том Питерс «ненавидит» качество, но «любит» его принципы и практику» [26]. Эта же статья анонсирована на сайте Американского общества качества (ASQ) под заголовком «Деминг против Питерса». Дело в том, что в своей последней и широко разрекламированной книге «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений» [27] один из наиболее популярных на Западе гуру Том Питерс пишет о том, что TQM, философия Деминга, кайдзен, постоянное совершенствование и т.д. — все это устарело, не работает в современном мире и должно быть отброшено.

Однако Прайер на сайте IRMI проанализировал суть того, что предлагает сам Питере, и пришел к выводу, что, ругая все вышеперечисленные подходы, он на деле придерживается тех же идей и методов.

Говоря о Деминге, Друкер пишет следующее [25, с. 186-187]: «Что же сделал Деминг и почему всеобщий контроль качества столь эффективен? Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Тейлор. Но затем к методике Тейлора он добавил (примерно в 1940 г.) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя 10 лет после смерти Тейлора. Наконец, в 70-х гг. Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Деминга по контролю качества — точная копия специалистов Тейлора по научной организации труда, и работают они точно так же».

Очевидно, что взятые сами по себе «статистические методы», «телевидение», «компьютерное моделирование» не могут объяснить феномен мощной притягательной силы философии и методов Деминга. Они не дают объяснение тому почтению и даже пиетету, с которым к Демингу относятся японские ученые и практики менеджмента. В некрологе, помещенном в одной из японских газет по случаю кончины Деминга, он был назван «человеком, который взятый один, сам по себе, сделал больше, чем кто-либо другой, для послевоенного экономического возрождения Японии».

Для таких выдающихся японских специалистов, как Каору Исикава, Ге-нити Тагути, для многих других японских ученых и практиков менеджмента он был учителем. Интересно, что Тагути в своей последней монументальной работе [28] поместил целую главу, посвященную Демингу (она была написана Эдом Винарчиком). В этой главе говорится, что Деминг был одним из самых влиятельных специалистов в области качества в XX в. и что его философия качества выходит далеко за рамки инженерных методов, охватывая «стратегию и тактику управления стилем жизни». Интересно, что, когда один из нас (Ю. Адлер) участвовал несколько лет назад в семинаре, который проводил Тагути, один из участников спросил его, что общего у него с Демингом и в чем различия. Тагути ответил, что он глубоко уважает Деминга и не видит в его учении ничего, с чем он мог бы не согласиться. Говоря о различиях, он отметил, что Деминг недооценивал роль планирования эксперимента.

Таким образом, Деминг стоял у истоков того, что сегодня образно именуют японским менеджментом. Но, в свою очередь, идеи, методы и практика работы японских специалистов сильно повлияли на формирование управленческого метода Деминга.

Несмотря на то что Деминг прославился в Японии, у себя на родине он много лет был обычным профессором Нью-Йоркского университета. И так продолжалось до тех пор, пока в начале 80-х годов прошлого века не произошел знаменитый прорыв японских производителей автомобилей на американский рынок. Это было как гром среди ясного неба. Пытаясь разобраться в ситуации, американское бизнес-сообщество, почувствовав неладное за пару лет до наступления кризиса, попросило одного из своих уважаемых членов, Уильяма Конвея [29, 30], выяснить на месте, как такое удалось японцам. Каково же было удивление Конвея, когда он узнал от японцев, что главное действующее лицо в японском экономическом чуде — мало кому известный американец доктор Эдвардс Деминг. Вернувшись в Америку, Конвей связался с Демингом и стал его преданным учеником и последователем. Вот как он сам вспоминает об этом в начале первой из двух его нашумевших книг: «Конечно, все началось с Деминга. В одно прекрасное мартовское утро 1979 г. он совершенно перевернул мои представления о менеджменте».

Вскоре после этого и вышел на экран 15-минутный фильм «Если Япония может, то почему не можем мы?», сделавший Деминга столь популярным, что о нем и о его учении было издано множество книг. Одной из первых в 1985 г. издана книга Неэнси Манн [3]. Упомянем еще несколько — без них картина не будет полной. Уже в следующем году вышла книга большого поклонника учения Деминга, сотрудника компании Ford Уильяма Шеркенбаха [31]. Ее название можно перевести как «Путь Деминга к качеству и производительности». Практически одновременно появилась и книга Мэри Уолтон о методе менеджмента по Демингу [32]. Через несколько лет, накопив практический опыт применения учения Деминга, она написала вторую книгу [33] с описанием успешного использования этого учения в шести разных компаниях. Вскоре вышла в свет и книга многолетнего секретаря Деминга Сесилии Килайен [34], содержащая множество интересных сведений о «мире Эдвардса Деминга». А еще через пару лет вышла в переводе с японского книга Агуаё [35] о том, как Деминг научил японцев качеству. К настоящему времени англоязычная литература, в которой прямо или косвенно рассматривается управленческий метод Деминга, насчитывает уже десятки книг.

Частично такое большое количество книг определяется популярностью идей и принципов управленческого метода Деминга. Но, очевидно, главная причина такого бессчетного числа трактовок и интерпретаций — смысловое богатство, глубина указанных идей. А как гласит восточная мудрость, глубокий смысл постигается не сразу! Крупнейший американский консультант Брайан Джойнер писал: «Когда я впервые познакомился с концепцией цикла PDCA, то через 15 минут мне показалось, что я знаю все существенное об этой модели. Теперь же, после десятилетий активной практики и изучения, я думаю, что когда-нибудь я буду знать достаточно об этой концепции». И эти слова только об одном из многих элементов, образующих систему глубинных знаний Деминга!

Созданию системы глубинных знаний д-р Деминг посвятил последние годы своей жизни. Пытаясь понять причины, по которым менеджеры во всем мире склонны воспроизводить стереотипы примитивно-упрощенного («рефлексивного»), конфронтационного стиля менеджмента, он пришел к выводу, что корень проблемы — в отсутствии требуемых знаний о закономерностях формирования эффективности социально-экономических систем. Безусловно, в рекомендациях, рецептурах, правилах достижения успеха нет недостатка. Однако для оптимального управления в социально-экономических системах недостаточно просто предложить принципы и алгоритмы эффективных действий. Область применимости и эффективности любого принципа и алгоритма специально ограничена диапазоном условий, в которых была исследована и обоснована его оптимальность. Любая управленческая система, любая ситуация управления в определенном смысле уникальна. Это означает, что слепое следование некоему принципу, копирование успешного способа действий потенциально несет в себе угрозу. Успешное управление в такого рода системах гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой «моделью мира». Под моделью мира в данном случае понимается совокупность знаний об основных взаимосвязях как внутри объекта управления, так между объектом и его средой, позволяющих предсказывать характер его поведения.

Представить такую модель мира для менеджмента можно в разных формах.

Исторически первой такой формой стали знаменитые 14 пунктов Деминга — Программа действий для американских производителей. Каждый пункт программы, по сути дела, есть некоторая стратегия. Но эти стратегии образуют систему достижения сверхцели, к которой, по Демингу, должна стремиться любая организация, — к системной оптимизации. Под системной оптимизацией понимается удовлетворение долговременных потребностей всех социальных групп, связанных общностью интересов с организацией: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Впервые в развернутой форме, с детальным обоснованием указанные 14 пунктов были опубликованы именно в книге «Выход из кризиса».

В последующие годы доктор Деминг создал новую, еще более общую версию организационной «модели мира» — систему глубинных знаний. Систему глубинных знаний составляют научные концепции и принципы, которые условно сгруппированы в четыре основные области: понимание системных свойств организаций, учение об оптимальных методах управления в условиях изменчивости (вариабельности) процессов, объектов и среды; элементы теории познания; основы знаний об индивидуальной и групповой психологии. Деминг был убежден, что каждый руководитель, прежде чем быть допущенным к принятию ответственных управленческих решений, должен получить некоторый минимальный объем знаний, относящихся к указанным четырем областям и к связям между ними. Он писал: «Знаниям нет замены!»

Сам Деминг не успел сколько-нибудь развернуто изложить эту последнюю трактовку своей управленческой теории. Это сделали за него его ученики по материалам проводимых им семинаров. Последний вклад д-ра Деминга в теорию современного менеджмента достаточно полно отражен в книге Г. Нива «Пространство доктора Деминга» и в меньшей степени — в небольшой книге «Новая экономика», созданной ближайшими учениками на основе записей последних семинаров Деминга. (Эта книга недавно издана на русском языке [36], к сожалению, перевод оказался не слишком удачным.)

Система Деминга обладает притягательной силой. Она интеллектуально притягивает к себе людей, взявших на себя труд по ее изучению, эффектом целостного видения организации, понимания связей, существующих между различными сторонами ее деятельности. Эта система эмоционально привлекательна своей откровенной «антропоцентричностью». Тем, что она ставит в центр внимания организационного проектирования не «экономического субъекта», но Человека со всеми его качествами и стремлениями. Как говорил Деминг, «высшей целью менеджмента должно быть создание таких организаций, в которых люди получали бы удовольствие от работы»! Недавние работы американского философа Френсиса Фукуямы [37], где он тщательно проанализировал значение доверия в обществе и в бизнесе, ясно показали: Деминг практически постоянно говорит о том, что в современном менеджменте отсутствует доверие между менеджерами и рабочими, без чего менеджмент будущего невозможен.

Но при всем своем гуманистическом заряде эта система все же создана истинным сыном самой прагматичной, рациональной нации, нацеленной на достижение эффективности везде и во всем. Поэтому, обращаясь к «капитанам промышленности», Деминг прежде всего стремится показать, что отсутствие у них знаний приводит к потерям колоссальных масштабов. (Первая теорема Деминга гласит: «Всем наплевать на прибыль» — задумайтесь над этим! Вторая теорема — «Больше всего вреда приносит тот, кто работает изо всех сил».) Он формулирует принципы и подходы для повышения экономической эффективности на основе использования оставленных без внимания резервов: «Все, чему я вас учу, — как получать прибыль!»

Следует отметить, что система глубинных знаний не претендует на роль «исчерпывающего» знания. Она не ограничивает своих последовательней неким набором догматов. Скорее ее нужно воспринимать как методологическую основу и инструмент, с помощью которого можно достичь настоящего понимания в самых различных областях знания. То есть такого рода понимания, которое позволяет находить эффективные, зачастую инновационные решения и избегать ненужных рисков и потерь.

Указанные свойства учения Деминга привлекли умы и сердца большого количества людей по всему миру. В конце 1980-х — начале 1990-х гг. создаются организации, объединяющие людей, которые изучают и применяют на практике его методы, в том числе региональные группы изучения методов Деминга в США, Ассоциации Деминга в Великобритании, Франции, Скандинавии. В начале 1993 г. в Москве была зарегистрирована Ассоциация Деминга, созданная российскими специалистами при активной поддержке членов Британской ассоциации Деминга И. Вильямсон, П. Холлингворта, Дж. Мюррея и др. Наиболее активную роль в организации и работе ассоциации сыграли Ю.П. Адлер, Л.А. Конорева, Ю.Т. Рубаник, Ю.Л. и СП. Астраханские, Ю.А. Демочко, В.Л. Шпер. При поддержке Государственного комитета по высшей школе РФ ассоциация издавала бюллетени, проводила семинары и публиковала книги [37].

Время подтвердило, что один из основных пунктов учения Деминга, касающихся роли процесса самоорганизации, внутренней мотивации людей, обязателен для долговременного выживания организаций. Этот пункт, безусловно, имеет отношение и к самим организациям, созданным для изучения и распространения знаний о теории глубинных знаний, практики их применения. После смерти Деминга его ближайшие ученики создали Институт Деминга (Deming Institute, http://www.deming.org/) в США, который продолжает работу по пропаганде его идей и методов, поддерживает проекты реализации его подходов, прежде всего в социальной и образовательной сфере. Институт опирается на материальную поддержку фонда, сформированного по завещанию д-ра Деминга. В то же время практически повсеместно организации, созданные его последователями в традиционной организационной форме и опиравшиеся на финансовую поддержку крупных организаций-спонсоров, в основном сходят со сцены. Прекратила свою деятельность крупнейшая организация США в этой области — Ohio Quality&Productivity Forum (Форум качества и производительности в Огайо), закрылась Британская ассоциация Деминга. После реструктуризации национальной системы образования и прекращения государственной финансовой поддержки в прежних организационных формах не смогла существовать и ассоциация Деминга в России.

Но интерес к идеям Деминга не угас. Так же как сохраняется признание его роли в формировании мирового сообщества, частью которого мы являемся. Не случайно поэтому один из наиболее известных в мире бизнеса журналов Fortune Magazine, составляя недавно перечень 20 наиболее значительных бизнес-решений в истории Америки, включил в него визит д-ра Деминга в Японию и его лекции перед ведущими руководителями японских компаний в 1950 г. На смену старым организационным формам пришли другие, более современные «сетевые» формы общения и распространения знаний о методах управления на основе качества.

Для представителей англоязычных стран ключевую роль в этом плане играет электронная сеть Деминга (Deming Electronic Network = DEN) [38]. Несколько сот человек со всех концов Земли обмениваются в этой сети информацией об учении доктора, смежных темах, описывают интересные случаи применения, отвечают на вопросы и т. д. Многие тысячи людей, в том числе большое число учащихся, читают этот форум. Сеть существует благодаря энтузиазму ее создателя Джима Клаусена и подписчиков сети.
В Великобритании организующая и координирующая деятельность также переместилась в сетевой ресурс — Deming Forum www.deming.org.uk.

Естественным оказался этот путь и для России. На пространстве бывшего Союза действует целый ряд интернет-ресурсов, пропагандирующих идеи и методы Деминга, среди которых ведущую роль играет сетевая реинкарнация «Ассоциации Деминга» — веб-сайт и форум www.deming.ru, поддерживаемый Центром новых технологий управления под руководством Ю.Т. Рубаника.

Со временем появились и другие российские организации, пропагандирующие учение Деминга. Среди них надо прежде всего отметить издательство «Альпина Бизнес Букс», рекламно-издательское агентство «Стандарты и качество» и ряд других компаний, которые выпустили труды самого Деминга и большое число работ, посвященных новому менеджменту — менеджменту на основе качества.

Расширяется и круг организаций, предпринимателей, стремящихся применять идеи Деминга в практике управления. Среди российских организа-ций-первопроходце з прежде всего надо отметить тверскую строительную фирму «Бетиз» и Московское перестраховочное общество.

Теперь немного о тех, для кого же написана эта книга и кому мы рекомендуем ее прочесть.

В маленькой заметке в журнале Quality Progress [40] профессор менеджмента Лиза Макнари приводит цитату из выступления Деминга на одном из его семинаров: «Слова вы услышали; поиск пути — за вами. Путь никогда не будет совершенным. Совершенство — не для этого мира, оно для какого-то другого мира. Я надеюсь, что услышанное вами сегодня будет преследовать вас всю оставшуюся жизнь. В этом случае я сделал все, что мог». Лиза Макнари пишет, что этими словами он часто заканчивал свой семинар. Мы же хотим, чтобы эти слова д-ра Деминга предваряли его книгу. Ибо она для тех, кто понимает, что жить так, как мы жили в прошлом веке, нельзя и надо меняться.

Эта книга для тех, кто хочет меняться, но пока не знает, что для этого требуется. Она не дает рецептов, а лишь указывает направление и отвечает на принципиальные вопросы. И те, кто готов вступить на этот путь, найдут в ней много идей и ответов на свои вопросы, независимо от рода деятельности и социального статуса. Поэтому мы рекомендуем эту книгу всем, кто:

  • понимает, что любое преобразование нужно начинать с самого себя;
  • осознает, что беспокоиться надо о долговременных целях;
  • считает, что окружающие его люди скорее заслуживают доверия, чем недоверия.

Деминг пытался встряхнуть тех, кто привык плыть по течению. Он кричал о том, что этот путь неминуемо ведет в тупик. Он призывал изменить менеджмент, считая это решающим условием успеха. Нам важно услышать этот призыв. Важно понять послание Деминга, его мысли о том, что на смену власти и силе, определявшим успех практически любой деятельности в прошлом веке, должны прийти знания и радость творчества, меняющие всю нашу жизнь. Давайте встретим эти перемены вооруженные знанием, которое и несет эта книга.

Ю.Адлер, Ю.Рубаник, В.Шпер

Цель этой книги — преобразование американского стиля менеджмента. Это не означает его перестройку или ревизию. Преобразование требует полностью обновленной структуры сверху донизу. Подходящим словом для описания такого коренного изменения могла бы стать мутация, но она означает неупорядоченную спонтанность, а преобразование должно совершиться благодаря целенаправленным усилиям. И цель этой книги — задать этим усилиям верное направление. Как станет очевидно из книги, необходим также перелом в отношениях правительства и промышленности.

Просчеты менеджмента при планировании и неверное предвидение проблем приводили к потерям времени работы рабочих и оборудования, материалов, а все это повышало затраты производителя, а значит, и цену, которую вынужден был платить покупатель. Но потребителю не нравится покрывать эти потери из своего кармана. Неизбежный результат — потеря рынка и безработица. Результативность работы менеджмента следует оценивать не по величине дивидендов в текущем квартале, а по его способности обеспечивать устойчивость бизнеса и защиту инвестиций, гарантировать будущие дивиденды, сохранять рабочие места благодаря совершенствованию продукции и услуг.

Вновь и вновь подвергать сотрудников риску безработицы просто социально неприемлемо. Потеря рынка и, как следствие, невозможность найти применение своему труду вовсе не предопределены. Это не неизбежность, а дело рук человеческих.

Основная причина болезни американской экономики и в результате высокого уровня безработицы в неспособности высшего менеджмента управлять.

В качестве причины банкротства обычно приводят высокие затраты на запуск нового бизнес-проекта, непомерные издержки, обесценивание избыточных запасов, конкуренцию — все что угодно, кроме фактической причины — простой и ясной — плохого менеджмента.

Что же делать тем, кто управляет компанией? Абсолютно очевидно, что нужно работать по-новому. Но где же менеджмент может узнать о требуемых преобразованиях?

Истина в том, что менеджеры не смогут узнать, что им нужно делать для повышения качества и производительности, конкурентоспособности компании, опираясь только на опыт.

Ответ: «Пусть каждый делает свое дело как можно лучше» — не годится. Прежде всего люди должны знать, что им делать. Нужны глубокие преобразования. Первый шаг к ним — узнать, как изменяться, т. е. изучить и использовать 14 пунктов из главы 2 и излечиться от болезней из главы 3.

От любого менеджера, стремящегося к преобразованиям, требуется долговременная приверженность новым знаниям и новой философии. Робкие и малодушные, а также те, кто надеется на скорый результат, обречены на разочарование.

Решение проблем, больших и малых, не сможет остановить падения американской экономики, как, впрочем, и компьютеризация, а также использование всевозможных приспособлений и робототехники. Выгоды от крупномасштабного внедрения нового оборудования тоже миф. Всеобщее обучение рабочих на промышленных предприятиях статистическим методам также не выход, как и массовые кампании по насаждению кружков качества. Все это способно лишь продлить жизнь пациента, но не остановить болезнь. Только преобразование стиля американского менеджмента и отношений между правительством и производителями может остановить упадок и дать американской промышленности шанс снова стать мировым лидером.

Благополучие компании напрямую зависит от успешной работы менеджмента. Американская промышленность больше не может себе позволить терпеть менеджеров, перескакивающих с места на место. Руководитель высшего звена должен провозгласить на будущее политику: сохранять бизнес, обеспечивать сотрудников работой и создавать новые рабочие места. Менеджер должен разбираться в методах разработки продукции и услуг, организации поставок материалов, вопросах производства, управления процессами и устранять препятствия, которые лишают рабочего его естественного права гордиться своим мастерством.

Практически каждый день в этой стране [в США] проводятся конференции по производительности, акцентирующие внимание на технических новинках и на показателях эффективности труда. Как заметил Уильям Кон-вей, измерения производительности похожи на сбор статистики несчастных случаев. Статистика сигнализирует, что есть проблема, но не в состоянии предотвратить несчастные случаи. Эта книга — попытка улучшить производительность, а не просто измерить ее.

В книге не делается различий между сферами производства и обслуживания. В сферу услуг мы включаем услуги, оказываемые государственными ведомствами, среди которых образование и почтовый сервис. Все отрасли промышленности, производства товаров и услуг управляются по одним и тем же принципам.

Руководителям всех уровней для преобразований нужны элементарные научные знания, в частности, они должны иметь представление о природе вариаций и об операциональных определениях. Многочисленные примеры в книге показывают, как ошибки при разграничении двух видов вариаций — обусловленных особыми и общими причинами — и пренебрежение операциональными определениями ведут к потерям и деморализации.

Читатель поймет, что не только стиль американского менеджмента не соответствует современному экономическому веку, но и что многие государственные законы и Антимонопольное подразделение Министерства юстиции США отстали от жизни и толкают американскую промышленность в пропасть. Например, недружественные поглощения и скупка акций на заемные деньги — раковая опухоль американской системы. Боязнь поглощений наряду с чрезмерным вниманием к величине ежеквартальных дивидендов разрушает постоянство целей. Если нет постоянства в намерении сохранить бизнес путем производства продукции и услуг, имеющих сбыт, то впереди лишь дальнейший спад производства и рост безработицы. Что же предпринимает Комиссия по ценным бумагам и биржам для борьбы с поглощениями?

Когда мы пытаемся оценить предстоящую работу, становится ясно, что перед нами долгий тернистый путь. Упование на защиту внутреннего рынка с помощью таможенных тарифов и призывов «Покупай американское!» — только усугубляет некомпетентность.

Но было бы неверно утверждать, что вообще ничего не предпринимается. На самом деле менеджмент многих компаний работает над 14 пунктами и борется с «болезнями» американской промышленности. И уже есть обнадеживающие результаты. В некоторых школах бизнеса читаются курсы о преобразовании американского стиля менеджмента, основанные на материалах семинаров, проходивших в течение последних лет (речь идет о знаменитых семинарах доктора Деминга. — Прим. пер.).

Я благодарен судьбе за особую привилегию работать подмастерьем у многих великих людей, таких как Уолтер Шухарт, Гарольд Додж, Джордж Эдвардс, специалисты Bell Telephone Laboratories, ныне покойные. Не менее ценной стала учеба у остальных уважаемых коллег, таких как Морис Хансен, Филипп Хозер, Фредерик Франклин Стефан, Сэмюэль Стоуффер, генерал Лесли Саймон, Юджин Грант, Холбрук Уоркинг, Франц Каллман, П. Махаланобис.

Многие мои друзья внесли вклад в мое образование по обсуждаемым здесь вопросам. Среди них: Ллойд Нельсон, Уильям Шеркенбах, Майрон Трайбус, Рональд Моэн, Уильям Голомский, Каролайн Эмих, Луи Кейтс, Нэнси Манн, Брайан Джойнер, Мервин Маллер, Эз Нахурайи, Джеймс Баккен, Эдвард Бейкер, Хиро Хакквеборд. За конкретные предложения я выражаю благодарность в тексте поименно. Кейт Маккеон помогла мне добиться ясности изложения.

Я весьма признателен профессору Уильяму Хантеру и некоторым его студентам из Университета в Висконсине за помощь в разрешении трудных случаев, а также за вклад в содержание книги.

Сотни людей на моих семинарах пополняли реку знаний, которая год от года становилась все шире и глубже.

Внимательный читатель заметит, что слово «лидерство» в книге используется там, где обычно применяются слова «надзор», «руководство». Причина в том, что для выживания компании нужно заменить начальников, надзирателей лидерами. Я благодарен за это наблюдение моему другу Джеймсу Фицпатрику из General Motor.

Эта книга никогда не увидела бы свет, если бы не компетентность и преданность моего секретаря Сесилии Килайен. Вот уже 32 года она помогает мне в статистической практике. Она разобралась в моих каракулях, написанных во время перелетов, и один за другим составляла варианты записей для моих семинаров и, наконец, для этой книги, какой ее увидит читатель.

Приложение:
Преобразования в Японии

Не принимай собственное остроумие за мудрость.
Еврипид. Вакханки

Дуракам мудрость кажется глупостью.
Еврипид. Вакханки

Мотив появления этого приложения. Весь мир знает о «японском чуде», начало которому было положено в 1950 г. До этого момента японские потребительские товары имели во всем мире репутацию низкопробных. Однако любой офицер военно-морских сил США подтвердит — японцы знали, что такое качество * . Они просто не прилагали усилий в области международной торговли, к В 1950 г. японское качество и надежность начали стремительно расти, и к 1954 г. товары этой страны заняли мировые рынки. Началась новая экономическая эра. Что же произошло?

Ответ состоит в том, что высший менеджмент Японии осознал жизненную важность качества экспортируемых товаров и смог совершить этот прорыв. Высшие руководители на каждой конференции узнавали что-то новое о своей ответственности за достижение этой цели и утверждались в мысли, что инициатива по продвижению к этой цели должна исходить от них. Менеджмент и рабочие объединили свои усилия в борьбе за качество и сохранение рабочих мест.

JUSE. Как мне известно, японские военные власти сформировали для своих целей несколько групп ученых. Одной из групп руководил Кенити Коя-наги. Он собрал свою группу после войны и поставил перед ней новую цель: коренное переустройство Японии. Эта группа стала называться Японский союз ученых и инженеров (Japan Union of Scientists and Engineers —JUSE) * .

Как рассказывалось в самом начале книги и на последующих страницах, группа японских инженеров сумела оценить значение методов Шухарта для экономики Японии. Это было в 1948-1949 гг.

Работавшие в то время в Японии сотрудники Bell Laboratories * рассказали членам JUSE, что статистические методы улучшили точность американского оружия. Мой друг, д-р Нисибори, выслушав их, заметил: «Да, я кое-что об этом знаю. На мой дом в течение войны упало шесть зажигательных бомб, и все они не разорвались».

С тех пор JUSE серьезно занялся образованием в области методов совершенствования качества. Аналогично поступила и Японская ассоциация менеджеров. В JUSE решили, что следующим шагом должно стать приглашение иностранного эксперта. Приглашение пришло в 1949 г., и я смог принять его в июне 1950 г. (Целью двух предыдущих поездок в Японию было содействие японским статистикам в изучении жилищных проблем и проблем питания, а также подготовка к переписи 1951 г.)

Встречи с высшим руководством. Статистические методы широко распространились в Америке примерно в 1942 г. * после серии 10-дневных интенсивных курсов для инженеров, инициированных Стэнфордским университетом по предложению автора * . Министерство обороны также организовало курсы на заводах поставщиков. Области применения методов вызвали повышенное внимание, однако «пламя» собственно статистических методов в «атмосфере» менеджмента, не понимающего своей ответственности, вспыхнуло, затрещало и угасло. Все действия сводились к решению индивидуальных проблем. Контрольные карты быстро размножались по принципу чем больше, тем лучше. Число отделов контроля качества росло. Они рисовали карты, любовались ими и подшивали в папки. Они воспринимали контроль качества в отрыве от всего остального, что было, конечно, абсолютно неверно, поскольку контроль качества — это работа каждого. Они тушили пожары, не понимая потребности в улучшении процессов (пункт 5, стр. 66). В ту пору не существовало структуры обучения менеджмента его ответственности. Благородные попытки д-ра Холбрука Уоркинга, одного из преподавателей на 10-дневных курсах 1942-1945 гг., привлечь руководителей, приглашая их на полдня на обучение, не увенчались успехом.

Япония, 1950 г. Было жизненно важно не повторить в Японии тех же ошибок, что были сделаны в Америке. Менеджмент должен понимать свою ответственность. Проблема была в том, высший менеджмент Японии был также недосягаем. Это препятствие было устранено при помощи м-ра Исиро Исикава, президента Кей-дан-рен (Объединение экономических обществ) и главы JUSE, который в июле 1950 г. организовал встречу с президентами 21 ведущей компании Японии. В течение этого лета прошло еще несколько встреч, ряд встреч последовал во время двух визитов в Японию в 1951 г., а также посещения страны в 1952 г. и в последующие годы. Упрощенная схема потока, показанная на рис. 1 (стр. 31), оказалась полезной на встречах с высшим менеджментом.

Лозунг «Потребитель — самое важное звено производственной линии» стал новым принципом для японского менеджмента. От него требовалось отвлечься от собственно показателей продукции. Нужно было идти в наступление на качество и разрабатывать новые продукты и услуги. Это требовало работы с выбранными поставщиками над каждым изделием и, следовательно, создания долговременных взаимоотношений на основе доверия и лояльности с целью улучшить однородность и надежность входящих материалов. Менеджменту следовало уделять больше внимания обслуживанию оборудования, а также инструкциям и калибрам (главы 9 и 16). Попеременного достижения замечательных успехов недостаточно. Разрозненные усилия компаний не будут эффективны в масштабах страны. Качество, учитывающее настоящие и будущие нужды потребителей, сразу же стало делом в рамках компании и нации в любых видах деятельности. Революция качества началась в 1950 г. по всей Японии.

Распространение образования на менеджеров, инженеров, мастеров. JUSE при весомой поддержке японской промышленности организовал масштабную программу обучения менеджеров, инженеров и мастеров основам статистических методов, нужных для совершенствования качества, статистики и инженеры получили возможность ознакомиться с передовыми идеями статистической теории. Барьеры, которые сегодня в американских компаниях лишают рабочих возможности гордиться своим трудом, в Японии отсутствовали или не были столь внушительными. Таким образом, рабочие освоили построение контрольных карт, поняли значение карт и научились применять их.

Более 400 инженеров в Токио, Осака, Нагойя, Хаката в течение лета 1950 г. изучали методы и философию Шухарта на восьмидневных курсах, проведенных автором.

Встречи с высшим менеджментом и обучение инженеров продолжились в январе 1951 г. и во время последующих визитов.

Обучение методам анализа потребительского рынка с одновременным введением в современные методы выборочной теории началось в январе 1951 г. Студенты разделились на команды, чтобы провести полный анализ потребностей домашних хозяйств в швейных машинках, велосипедах и медицинских препаратах.

Д-р Джуран по просьбе JUSE впервые нанес визит в Японию в 1954г. Под его руководством японский менеджмент по новому взглянул на проблему ответственности за совершенствование качества и повышение производительности.

Между 1950 и 1970 гг. JUSE обучил статистическим методам примерно 14 700 инженеров и тысячи мастеров. Сейчас, когда я пишу эту книгу, на курсы для менеджмента записываются за семь месяцев. Курсы по исследованию рынка, где преподают выдающиеся японские статистики, пользуются такой же популярностью.

Еще несколько замечаний в адрес высшего менеджмента Японии. Первым, препятствием, которое предстояло преодолеть, работая с руководителями высшего звена Японии в 1950 г., было распространенное убеждение, что конкуренция с промышленностью Америки и Европы невозможна из-за репутации поставщика низкокачественных потребительских товаров, которую Япония, заработала ранее. В 1950 г. я предсказал, что в течение пяти лет японские товары наводнят мировые рынки и что уровень жизни в Японии со временем сравняется со стандартами наиболее процветающих стран мира.

Основой для моего предсказания послужили: 1) наблюдения за японской рабочей силой; 2) эрудированность японских менеджеров, их преданность работе, а также сильное желание учиться; 3) вера в то, что японский менеджмент осознает собственную ответственность и доведет начатое до конца; 4) распространение образования с помощью JUSE.

Последующие результаты ободряют. М-р Кейдзо Нисимура из компании Furukawa Electric, работая под руководством д-ра Нисибори, в январе 1951 г. сообщил о снижении объема переделок изоляции проводов на кабельном заводе фирмы в Никко до 10% от предшествующего уровня и о таком же успехе в производстве кабелей, а также о снижении частоты несчастных случаев. Производительность взлетела ввысь, то же произошло и с прибылью.

М-р Кенити Коянаги (умерший в 1965 г.), один из основателей и президент JUSE, на конференции Американского общества контроля качества в Сиракузах в 1952 г. сообщил о больших успехах в качестве и объемах производства, достигнутых 13 японскими компаниями. Каждый из 13 отчетов об этих достижениях был подписан высшим менеджментом * . Все они отсутствовали на конференции, поскольку были заняты на работе.

М-р Гохей Танабе, президент фармацевтической компании, сообщил, что благодаря совершенствованию процессов его компания произвела PAS (парааминосалициловой кислоты) в три раза больше, чем раньше, с теми же людьми и материалами, на том же самом заводе и оборудовании.

Fuji Steel Company сообщила об уменьшении на 29% расхода топлива на производство одной тонны стали.

Подобные примеры позволили Японии понять, что повышение качества ведет к совершенствованию процессов, что, в свою очередь, означает улучшение продукции и производительности.

Но не следует считать, что вся японская промышленность овладела наилучшей практикой в области качества. Это не так. Пять ужасных, описанных в этой книге примеров того, как не следует поступать, родом из Японии.

«Кружки качества». Формализация «кружков качества» была завершена д-ром К. Исикава в 1960 г. «Кружок качества» — это естественный для японцев способ совместной работы. Д-р Исикава обратил внимание менеджмента на важность полного использования потенциала малой группы рабочих для исключения специальных причин вариабельности продукции и для улучшения системы путем изменений инструментов, конструкции, порядка выполнения работ и даже производственного процесса. Достижения «кружка качества» на одном участке могут успешно применяться во всей компании и за ее пределами. Это ответственность менеджмента передавать «факел победы» другим.

Журнал «Контроль качества для мастера» (Quality Control for the Foreman), основанный JUSE в 1960 г. и возглавляемый д-ром К. Исикава, позволил «кружкам качества» по всей Японии учиться друг у друга. Обмен визитами между компаниями и региональные встречи «кружков качества» стимулировали всеобщий интерес к этому явлению. Национальный конгресс в Токио собрал 1800 человек со всей Японии, из всех сфер производства и обслуживания. Лидеры «кружков качества», добившиеся выдающихся результатов, отправлялись в групповой тур на заводы Америки и Европы, организованный JUSE.

В одном из сотни отчетов, представленных на национальном конгрессе «кружков качества» в Токио в ноябре 1980 г., рассказывалось, как пять человек, реорганизовав работу, смогли выполнять работу на участке, где раньше требовалось семеро рабочих. Или 100 человек могут теперь выполнять работу 140. Сорок человек не потеряли свою работу: они просто перешли на другую.

Такого рода знания помогают компании улучшить свои конкурентные позиции, что в конечном счете приводит к расширению штата, а вовсе не к уменьшению.

Эдвардс Деминг — всемирно известный консультант, чья деятельность привнесла в японскую промышленность новые принципы менеджмента, которые произвели революцию в качестве и производительности. Внедрение 14 пунктов программы для менеджмента доктора Деминга должно помочь и промышленности Соединенных Штатов. Доктор Деминг успешно практиковал их по всему миру на протяжении 40 лет.

В знак признания его вклада в экономику Японии Японский союз ученых и инженеров (JUSE) учредил ежегодную премию имени Деминга за достижения в области качества и надежности продукции. В 1960 г. император Японии наградил его орденом Благодатного Сокровища второй степени. Доктор Деминг получил множество других наград, включая медаль Шухарта от Американского общества контроля качества в 1956 г. и награду имени Сэмюэля Уилкса от Американской ассоциации статистики в 1983 г.

Отделение Метрополитен Американской ассоциации статистики учредило в 1980 г. ежегодную премию Деминга за повышение качества и производительности.

Доктор Деминг в 1983 г. был избран членом Национальной академии технических наук, кроме того, он получал почетные степени доктора Университета штата Вайоминг, Колледжа Ривьер, Университета штата Огайо, Мэрилендского университета, Технического колледжа Кларксона и Университета Джорджа Вашингтона.

Рейтинг брокеров бинарных опционов с бесплатным обучением:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший, надежный и прибыльный брокер бинарных опционов за 2020 год!
    Идеально подходит для новичков и среднеопытных трейдеров.
    Бесплатное обучение и демо-счет на любую валюту!
    Получите свой бонус за регистрацию:

Добавить комментарий